Hybrid Work - Shape the future work environment now!

This very assumption is currently being confirmed for us once again. We have designed a series of workshops on the topic of leadership and hybrid work and conducted them with 450 managers from a major German car manufacturer. In addition to the positive feedback, I am particularly impressed by the motivation and commitment to the topic shown by all participants. For all of us, the last few years have been more than exhausting due to the Corona pandemic and various other crises, and all employees and managers face many new challenges. Nevertheless, everyone is motivated to make the most of the exciting new hybrid world for themselves and their teams - but how?

Came to stay

"How would you prefer to work in the future?" A Statista survey revealed that two-thirds of respondents would like to continue to work in a hybrid setup: Two to three days in presence and the rest in the home office, is perceived as being ideal. The motivation to make the best of the situation is therefore high. Thus, hybrid is not a short-term trend, but has come to stay.

Even if not everyone is of this opinion: Just recently, for example, Elon Musk urged his employees to come back to the office and even threatened those who resisted with dismissal. The desire to get all employees back in the office is understandable since remote and hybrid working comes with its own set of challenges: A lack of contact and exchange with colleagues, more difficult separation of work and private life, the frustration of inefficient and ineffective hybrid meetings, and possibly less effectiveness in some tasks. But because the opportunities of this new world, such as more flexibility, and thus a greater work-life balance, less commuting time and higher productivity, cannot be denied, it is worth exploiting the latter and overcoming the challenges together.

But where to start? The experience, needs and challenges in the context of hybrid work and leadership are highly individual - which is why it is an important step for managers to create a framework in which employees can open up and talk about everything, as far as they want to. That's why topics like "transparent and open communication", "empathy and authenticity", and "fairness and inclusion" are important fields for good hybrid leadership. Due to the reduced personal contact, it is the task of the leaders to create an atmosphere of trust, which is then in turn used by the team members. Both sides thus bear responsibility for ensuring that different needs are shared and solutions negotiated. After all, successful hybrid work requires, above all, good communication. Some of this may be nothing new for managers, but the new working world acts as a burning glass for friction in many places and demands attention and active engagement in places where everything was previously running smoothly - for example, exchanges at the coffee machine.

Irgendwie, Irgendwo, Irgendwann

Doch neben der räumlichen bringt hybrides Arbeiten eine weitere Dimension ins Spiel: die Zeit. Vielleicht noch nicht heute, aber möglicherweise in Zukunft bedeutet hybrides Arbeiten auch zunehmend asynchrones Arbeiten. In kleinen Dosen haben wir alle das schon immer getan, z.B. beim Schreiben und Beantworten von Mails außerhalb der Kernarbeitszeit. Explodierende Terminkalender mit nahtlosen Meetings, die uns 9 to 5 beanspruchen, sind jedoch das genaue Gegenteil von asynchroner Kommunikation oder Kollaboration. Ebendiese wird aber der Weg sein, uns wieder Freiräume für Fokus- und Ruhezeiten zu verschaffen: Zeit für konzentrierte, fokussierte Zusammenarbeit, ohne nebenher Mails zu beantworten. Dazu müssen wir lernen, disziplinierter Termine einzustellen, zu gestalten und auch anzunehmen oder abzulehnen, Themen zu identifizieren, die kein sofortiges Feedback brauchen, Erreichbarkeiten zu verhandeln und Erwartungen an die Verwendung von Kommunikationsmitteln explizit zu machen. Eine Möglichkeit, um diese Themen im Team zu bearbeiten, ist eine gemeinsame Vereinbarung zu treffen, die die Bedürfnisse des Teams, zusammen mit den jeweiligen Maßnahmen dokumentiert. Sie schafft Klarheit und Verbindlichkeit darüber, was allen Teammitgliedern wichtig ist, wie miteinander umgegangen wird, wann und wozu man sich in welchem Format trifft und was man gerne ausprobieren möchte.

Wann sind wir endlich da?

Neben all den oben genannten Themen dürfen wir nicht vergessen, dass wir alle nur Menschen sind, dass das hier ein Dauerlauf und kein Sprint ist und dass uns die letzten Jahre viel abverlangt haben. Darum ist auch das Thema mentale Gesundheit und Stress wichtig: Wie kann beim hybriden Arbeitssetting Überlastung vermieden, digitaler Overload reduziert und mentales Wohlbefinden zum Thema im Team gemacht werden? Dabei können z.B. Wellbeing Check-Ins innerhalb von Teams helfen.

Erfolgreiches hybrides Arbeiten ist für manche vielleicht eine Frage der technischen Möglichkeiten und Tools, für uns aber vor allem eine Frage der sogenannten Softskills: wertschätzende Kommunikation, die Fähigkeit eigene Bedürfnisse zu kennen und zu kommunizieren, die anderer auszuhalten, sich abzugrenzen und auf sich und andere zu achten.

Hybride Arbeit bietet für unsere Gesellschaft als Kollektiv die Chance zu einer Veränderung: Wir haben jetzt die Möglichkeit zu hinterfragen, wie vereinbar und gleichzeitig trennbar Arbeit und Beruf eigentlich sein sollen, welche Arbeitszeitmodelle zeitgemäß sind und welche Glaubenssätze unsere Wirtschaft über Konzepte, wie beispielsweise Leistung, Stress und den Wert von Arbeit, gelten. Jetzt ist der Moment gekommen, die Zukunft der Arbeit aktiv mitzugestalten.