Wie durch Transformation aus Versicherern, Verbündete werden

Geliebte Gegenstände, finanzielle Zukünfte, körperliche Unversehrtheit, das eigene Recht durchsetzen: kaum ein Thema ist so emotional aufgeladen. Woher kommt also die gefühlte Distanz zwischen Versicherern und Versicherten? Warum hat man oft das Gefühl gegeneinander, statt miteinander zu arbeiten? Ein Hindernis könnte sein, dass die meisten Menschen in diesem sensiblen Bereich schon einmal schlechte Erfahrungen machen mussten. Wenn es um unsere Gesundheit und Absicherung geht, wollen wir verstanden und individuell beraten werden, statt ein Fall in den Akten oder eine Nummer im System zu sein.

Haben Versicherungen den Absprung verpasst?

Mindset-Shift vom Versicherer zum Verbündeten

Ein erster Schritt, um diese Lücke zu schließen: echte Kundenzentrierung mit Empathie und Individualität. Die Kundenzentrierung fehlt in den Augen vieler Versicherten leider zu oft. Um diese Wahrnehmung zu korrigieren und sich intern wie extern neu aufzustellen, muss zuerst ein Mindset-Shift bei den Versicherungsunternehmen vollzogen werden. Sie müssen vom verwaltenden Leistungserbringer zum empathischen Verbündeten der Versicherten werden. Verbündete begegnen ihren Kund:innen auf Augenhöhe, bieten ihnen individuell passende Leistungen sowie Selbstbestimmungsmöglichkeiten an. So vermitteln sie Nähe und Empathie. Dabei spielen aufrichtige Wertschätzung, echtes Interesse und bestmögliche Leistungsausschöpfung für die Versicherten eine Rolle. Bei den Kund:innen sollte das Gefühl entstehen, dass die Versicherer für ihre Sicherheit und Gesundheit kämpfen – nicht für möglichst hohe Beiträge.

Ein Verbündeter nimmt die Versicherten dabei mit in die Zukunft. Die Beziehung und die Kontaktpunkte werden gemeinsam gestaltet, immer mit dem Ohr an den Bedarfen, Wünschen und „Jobs to be done“ der Versicherten. Wenn dies auch noch mit Freude geschieht und nicht als zusätzliche Arbeitslast angesehen wird, ist ein erster Schritt der Transformation von der Verwaltungseinheit zum Lebensbegleiter getan.

Mit gutem Beispiel voran geht dabei das Insuretech-Unternehmen Wefox. Der Anbieter hat auf die Bedürfnisse der Kund:innen gehört und den Sprung in die digitale Welt gewagt. Ohne endlosen Papierkrieg, ohne Mail Ping-Pong. Alle Versicherungen lassen sich digital und in Echtzeit verwalten und nach individuellen Bedürfnissen anpassen – ganz einfach über die Website oder die App.

Verstehen, worum es geht

Stichwort Ohr für die Bedürfnisse und gemeinsame Beziehungsgestaltung: Im zweiten Schritt ist es wichtig zu verstehen, was die Versicherten wirklich wollen. Wer sich in das Problem verliebt, geht dem wahren Schmerzpunkten auf den Grund und kann noch bessere Lösungen liefern.

Kund:innen legen sehr viel Wert darauf, von ihrer Versicherung in ihrer jeweiligen Situation, mit ihren individuellen Bedürfnissen wahrgenommen zu werden. Sie brauchen keine Verwaltungsinstanz, sondern einen Kümmerer, der für sie die Extra-Meile abseits von Pflicht und Vorgaben geht. Dann erst fühlen sich Versicherte als Individuum und nicht als Teil der Masse.

Versicherer müssen echtes Interesse zeigen, die Versicherten durch individuelle Angebote und passende Kommunikationsanlässe in deren Lebensrealität abholen und die tatsächlichen Erwartungen der Kund:innen herausfinden, indem sie ihre Perspektive wechseln.

Ein gutes Beispiel hierfür sind die “Pay-by-Use“ Tarife, welche in der Versicherungswelt schon länger zu intensiven Diskussionen anregen. Dabei geht es um individuelle Policen, bei welchen nur für die tatsächlich in Anspruch genommenen Leistungen gezahlt wird. Nicht mehr, nicht weniger. In einer Umfrage des Digitalverbandes Bitkom aus 2020 gibt jede:r zweite in Deutschland an, diese individuelle Verteilung als gerechter zu empfinden.

Wie solche fairen Policen auch aussehen können, zeigt aktuell der Anbieter Lemonade. Bei „Lemonade Giveback“ gehen bis zu 40% des jährlichen Versicherungsbeitrages eines einzelnen an eine Non-Profit-Organisation, welche die Versicherungsnehmer:innen bei Vertragsabschluss selbst auswählen können. 2021 gingen dank des Programms 1.9 Millionen Euro an den guten Zweck – statt in des Versicherers Tasche.

Für einen Perspektivwechsel und um Versicherte aktiv einzubinden, lassen sich verschiedene erprobte Methoden und Formate heranziehen. Besonders geeignet für die Abfrage von Kunden-Erwartungen sind ganz klassisch Umfragen und Interviews. Aber auch regelmäßige Feedback-Runden, Roundtables oder co-kreative Workshops mit Zielgruppen bieten sich an, um Gain und Pain Points der Kund:innen herauszufinden. Außerdem bringen sie die Möglichkeit mit sich, die Kund:innen bei neuen Produktentwicklungen einzubinden, von ihnen direktes Feedback auf neue Ideen zu erhalten oder im informellen Austausch ein Gefühl für Stimmungen und Wünsche zu bekommen. So lassen sich Chancen frühzeitig erkennen und Prototypen oder Serviceabläufe im Entwicklungsprozess testen. Sollte etwas nicht funktionieren, kann sofort umgesteuert werden.

Damit die guten Transformationsvorsätze nicht im Sande verlaufen, müssen die Research-Erkenntnisse sorgfältig ausgewertet werden und in die weitere Gestaltung der Kundenbeziehung einfließen. Ein ständiger Vorwärtsprozess aus Gestalten, Testen, Lernen und Besser-machen. Dies darf auch nicht an Abteilungstüren enden. Eine Konsequenz dessen könnte sein, dass neue, übergreifende Einheiten geschaffen werden, welche sich mit Themen wie Insight Generierung, Customer Journey-Management, Kundenbeziehungsgestaltung, Prototyping oder Digital Product Design beschäftigen.

Die Transformation beginnt bei den Mitarbeiter:innen

All das erfordert neues Denken und neue Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden. Damit aus Sachbearbeiter:innen Kundenverbündete werden, sind gleich mehrere Dinge nötig:

Zuallererst ist ein gemeinsames Zielbild notwendig, um die Zukunft mit und für viele Menschen zu gestalten. Dabei ist es wichtig aufzuzeigen, was die Transformation bezwecken und wie der erwünschte Soll-Zustand aussehen soll. Wenn diese Punkte klar sind, wird allen Beteiligten deutlich werden, warum sich die gemeinsame Anstrengung lohnt. Die Transformation bekommt einen Sinn.

Zweitens müssen die Führungskräfte leuchten, um die gesamte Mannschaft zum Leuchten zu bringen. Führungskräfte müssen das Zielbild vermitteln können, ihre eigene Vision daraus ableiten und mit einem modernen Leadership-Verständnis die Veränderung mit ihren Teams in die Hand nehmen.

Danach heißt es: Ergebnisse durch Erlebnisse. Das aktive Einbinden der Mitarbeitenden in übergreifende Leuchtturm-Initiativen, die Zusammenarbeit in abteilungsübergreifenden Teams, die Möglichkeit neue Wege mitzugestalten und sich zu entfalten, durch co-kreative Methoden gemeinsam mit Kund:innen Verständnis aufbauen und das Ausprobieren neuer Techniken hilft, die Grenzen des eigenen Schreibtisches, eines Produkts oder einer ganzen Abteilung zu überwinden. Es entsteht Raum für neues Denken und neue Perspektiven. Mitarbeitende erleben direkt und unmittelbar, wie sich das neue Zielbild in der Praxis anfühlt – ganz organisch und ohne Druck. Sie sind Gestalter der Veränderung, nicht Betroffener.

Das ganze wird verstärkt durch ein System, das Veränderung belohnt – zum Beispiel durch neue Ziele und KPIs – das Vorbildern eine Bühne bietet und das Austausch anregt.

All dies ist nicht von heute auf morgen zu bewältigen. Die besagten Schritte sollten mit Augenmaß und Geduld geschehen. Es geht nicht um Intensität, sondern um Kontinuität. Das Umschalten von Sachbearbeiter:in zu Kundenbegleiter:in benötigt Zeit und eine Vielzahl von Erlebnis- und regelmäßigen Reflexionsmomenten.

Das klingt alles nach sehr viel Arbeit. Und das ist es auch. Aber auch hier gilt der Grundsatz: Die Angst vor dem Neuen verliert man am besten, indem man offen ist und es Stück für Stück kennenlernt.