"Packen wir’s an“ – 3 Prämissen, um Innovation zeitgemäß und wirkungsvoll in Unternehmen umzusetzen

Hinter der Stellschraube Willen verbergen sich wichtige kulturelle und persönliche Eigenschaften, die die Grundvoraussetzung für Innovation in Unternehmen sind:

• Kultur: Schafft ein Unternehmen kreative und psychologische Freiräume (Stichwort: Offenheit für Fehlschläge)? Wie divers ist das Unternehmen?
• Motivation: Welche intrinsischen und extrinsischen Motivatoren gibt es? Wie stehen die wichtigen Entscheider:innen zu Innovationsprojekten?
• Mindset: Wie neugierig und risikobereit sind die Mitarbeitenden im Unternehmen? Wie offen sind sie für neue Herausforderungen und mögliches Scheitern?

Mangelt es am Willen für Innovation, helfen kulturell geprägte Maßnahmen, die sich an Schlüsselpersonen oder das Leadership Team im Unternehmen richten.

Hinter der Stellschraube Wissen verbergen sich die Hard Skills, um Innovation im Kern zu ermöglichen:

• Methoden: Wie trittsicher sind Mitarbeitende im systemischen und kreativen Denken? Wie gut können sie Innovationsmethoden anwenden?
• Kompetenzen: Ist relevantes technisches, industriespezifisches oder interdisziplinäres Wissen vorhanden?
• Erfahrung: Sind Mitarbeitende in der Lage, die richtigen Insights zu generieren und in gute Ideen zu überführen? Können sie darüber hinaus, die Ideen intern strategisch schlau platzieren?

Mangelt es an Wissen, um Innovation anzugehen, sind praxisnahe Schulungen ein probates Mittel – entweder direkt für die zuständigen Mitarbeitenden oder nach dem „Train The Trainer“-Prinzip bei dem ausgewählte Mitarbeitende mit Methoden und Kompetenzen ausgestattet werden, um diese anschließend im Unternehmen weiterzugeben. Zudem ist die Vernetzung mit Kompetenzträger:innen wertvoll, um spezifisches Wissen ins Team reinzuholen.

Deutschland: Das Land der Denker:innen – aber auch der Umsetzer:innen?

Die Dekade der Design-Sprint-Schulungen und der kurzlebigen Inhouse-Innovationlabs hat gezeigt: Willen und Wissen allein reichen nicht aus, um eine Idee auf die Straße zu bringen. Die größte Hürde ist die Umsetzung selbst.
Der Innovationsindikator 2024 zeigt, dass wir Deutschen zwar gut darin sind Ideen zu haben, aber besonders schlecht darin, diese in die Tat umzusetzen. Unklare oder hinderliche Prozesse und Strukturen, mangelnde Steuerung oder unzureichende Infrastrukturen sind die konkreten, in sich verworrenen, strukturellen Herausforderungen, weswegen es oft an der Umsetzung scheitert.
Die wirkvollste Stellschraube für Innovation liegt also heute darin das Operational Model eines Unternehmens so anzupassen, dass Strukturen und Prozesse die Umsetzung von neuen Ideen bei laufendem Betrieb möglich machen. Es geht darum, neben dem Willen und dem Wissen auch den Weg zu kennen, den eine Idee gehen muss, um das Licht der Welt zu erblicken.

Der Weg der Umsetzung

The Bad News: Ein Operational Model so umzustrukturieren, dass es auf Umsetzung geeicht ist, funktioniert nicht mit einer Schulung oder einem Workbook.

The Good News: Man kann anerkannte und erprobte Methoden aus der Organisationsberatung nutzen und in diesem Kontext anwenden. Beachtet man zudem noch die Besonderheiten von Innovation an sich, so ergeben sich drei Prämissen, die aufzeigen, was es braucht, um innovative Ideen im Unternehmen zeitgemäß und wirkungsvoll umzusetzen.

Prämisse 1: Das Operational Model ganzheitlich verstehen

Dass Ideen nicht umgesetzt werden, hat nicht nur etwas mit Prozessen im Unternehmen zu tun, wie man auf den ersten Blick vielleicht meinen würde.
Weitere einflussreiche, aber oft unsichtbare und vergessene Elemente sind: Struktur, Querverbindungen, Infrastruktur, Personal und Rollen sowie Steuerungssysteme.
Daher bedarf es im ersten Schritt einer holistischen Analyse aller Elemente, die ein Operational Model ausmachen. Alle Komponenten, Wirkzusammenhänge und Abhängigkeiten müssen klar aufgezeichnet werden. Jeder Winkel des Operational Models muss mit einem hellen Scheinwerfer ausgeleuchtet werden, um keine blinden Flecken zu haben. Konzentriert man sich mit einem Laser Pointer lediglich auf einen singulären Teilaspekt, ist die Gefahr groß, die Wirkzusammenhänge außer acht zu lassen.
Die Folge: Nach kurzfristigen Umsetzungserfolgen bleibt die nächste Idee wieder in der Pipeline stecken.

Prämisse 2: Test & Learn – auch beim Organisationsdesign

Das Operational Model eines Unternehmens ist wie ein fein justiertes, komplexes Uhrwerk: Jede Komponente von Struktur, Prozess, Personal und Steuerungssystem greift gut geölt einander. Verändert man unbedacht relevante Stellschrauben, kann das schnell fatale Folgen für Arbeitsabläufe haben.

Das Anpassen eines Operational Models bei laufendem Betrieb ist also heikel – aber möglich! Der aus dem Innovationsbereich stammende und altbewährte Ansatz des „Test & Learn“ eignet sich ebenfalls, wenn es darum geht, das Operational Model anzupassen.
Sobald man alle relevanten Stellschrauben identifiziert hat, um das Operation Model Richtung Innovationsumsetzung zu drehen, erstellt man einen Prototyp des idealtypischen Operational Models. Diesen Prototypen vertestet man dann im abgesteckten Rahmen der Organisation. Erst nach einer „Test & Learn“-Phase ist das iterierte Operational Model bereit, fehlerfrei skaliert und ausgerollt zu werden. Durch die Testphase verringert man die Gefahr, dass die angezogenen Stellschrauben das fein justierte, komplexe Uhrwerk Operational Model aus dem Takt bringen.

Prämisse 3: Wille ist unverzichtbar

Ein auf Umsetzung ausgerichtetes Betriebsmodell bleibt wirkungslos, wenn die Menschen dahinter nicht wollen. Dieser Wille zeigt sich in konkreten Aspekten – im Commitment des Managements, im Durchhaltevermögen der Mitarbeitenden und in der Offenheit für Fehler. Dass gerade die Umsetzung neuer, innovativer Ideen einen besonders starken Willen erfordert, liegt auf der Hand – schließlich schaffen es je nach Branche nur 10 bis 30 % aller Innovationen bis zur Marktreife. Doch Wille lässt sich nicht erzwingen.
Was sich jedoch gestalten lässt, ist ein kulturelles Umfeld, das Menschen motiviert und sie ins Handeln bringt.

Heißt: Wer ein Betriebsmodell auf Umsetzung ausrichtet, muss die Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur stets mitdenken.
Denn es geht nicht nur darum, den Weg aufzuzeigen – sondern auch darum, die Menschen dafür zu begeistern, ihn wirklich zu gehen.

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